Стратегический подход к управлению предприятием включает четыре основные момента:

- выработку миссии организации, т.е. содержательную словесную формулировку цели ее существования;

- системы целей, которые предприятие ставит перед собой как в ближайшее время, так и в далеко идущей перспективе;

- систему критериев, по которым будет оцениваться степень достижения поставленных целей;

- пути или методы достижения поставленных целей, т.е. образно говоря - “траектория движения” к намеченной цели.

Поскольку путей достижения поставленной цели (целевой точки) может быть несколько, то требуется принцип, на основании которого можно выбрать процедуры (методы, регламенты) достижения цели, требующие минимальных усилий. Такой принципом является принцип анализа “затраты/эффективность”.

Среди задач, которые обычно формулируют при определении стратегии предприятия, одной из важнейших, основополагающих является задача выбора ассортимента, который предприятие собирается выпускать. Правильный выбор определяет дальнейшую судьбу предприятия.

Поскольку собственные оборотные средства предприятий ограничены, а привлечение финансовых ресурсов в виде кредитов стоит дорого, то важнейшей задачей становится распределение имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов по наименованиям выпускаемой продукции, т.е. ассортименту. Инструментом такого распределения может и должен (при правильной постановке дела) служить принцип “затраты/эффективность”.

Другими задачами, тесно связанными с задачей управления ассортиментом, являются задача ценообразования и расчета финансово-экономических показателей, а так же задача управления затратами предприятия, которые будут подробно рассмотрены в данной главе.

В качестве простого примера возьмем предприятие, осуществляющее производственно-торговую деятельность. Его структуру можно рассматривать с разных точек зрения. Нас в первую очередь будет интересовать схема организации и управления. Будем рассматривать общий случай трехуровневой структуры предприятия.

Структура реально функционирующего предприятия гораздо сложнее. Тем не менее, постановка задач принятия управленческих решений, методы (технологии) решения этих задач применимы в любом случае, т.к. они являются универсальными.

Схема предприятия состоит из трех уровней:

- верхнего;

- среднего;

- нижнего.

Опишем кратко каждый уровень, указывая основные решаемые им задачи подготовки и принятия решений.

Верхний уровень - это совокупность подразделений, осуществляющих функции планирования и управления, учета и контроля. К ним относятся: дирекция, отдел финансового планирования, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров и пр.

Формулировка целей и выбор основных направлений по их реализации (стратегий) - это функции системы стратегического управления.

Эти цели затем разбиваются на подцели для определения целей подразделений и служб предприятия.

Основная функция верхнего уровня - руководство предприятием в целом. Руководство предприятия осуществляет выбор стратегии функционирования, в том числе решает задачи стратегического планирования и развития, выбора ассортимента, ценообразования, распределения ресурсов по подразделениям, управления затратами предприятия и проч.

Список основных задач подготовки и принятия решений руководством верхнего уровня предприятия, а также логическая схема их взаимодействия приведены во Введении.

Подразделения второго уровня обеспечивают выпуск продукции в соответствии с заданными товарными группами. (В каждую товарную группу может входить несколько различных наименований продукции.) Под этими подразделениями можно подразумевать цеха предприятия.

Руководство предприятия, которому соответствует верхний уровень в нашей схеме, осуществляет распределение ресурсов, в том числе финансовых, по подразделениям второго уровня. Этот процесс так же можно интерпретировать как распределение ресурсов по направлениям деятельности, проектам.

В свою очередь, руководство цехов (подразделений второго уровня) подает “наверх” предложения по выделению финансовых и других ресурсов.

Третий, нижний уровень в нашем рассмотрении - это уровень производства продукции по товарным группам. По каждому товару определяются такие параметры, как: прямые переменные затраты, прямые постоянные затраты, косвенные затраты, маржинальная прибыль, маржинальная рентабельность и другие.

Остановимся кратко на задачах принятия стратегических решений на первом, верхнем уровне - уровне руководства предприятием.

Как возникает задача стратегического планирования? Для наглядности, приведем общую классификацию системы планирования на предприятии. Планирование условно можно классифицировать по срокам и по важности:

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей. В том случае, когда такие цели есть, они чаще всего так и остаются на бумаге, т.е. контроль за их осуществлением не ведется и они своевременно не пересматриваются. Кроме того, очень часто они сформулированы таким образом, что их степень их достижения не поддается измерению. Таким образом, руководством предприятия в первую очередь должны быть поставлены следующие вопросы:

- в каком состоянии мы реально находимся: наши ключевые проблемы, недостатки, сильные и слабые стороны и т.д.;

- “чего мы хотим”, т.е. есть ли у нас система целей и критериев их достижения.

Формулировка целей предприятия и критериев их достижение - основополагающий момент для дальнейшего успешного развития предприятия.

Рекомендуется следующая общая структура системы целей предприятия:

Определяют положение предприятия на рынках поставщиков и потребителей выпускаемой им продукции. Возможные критерии оценки степени достижения рыночных целей: занимаемая доля рынка, конкурентоспособность продукции, и проч.

Определяют основные пути развития (реконструкции) предприятия с точки зрения производства. Критериями в этом случае могут быть: объем производства в натуральных показателях, объем реализации, сокращение затрат на производство продукции, запуск в серию новых продуктов и т.д.

Можно предложить целую систему целей. В мировой практике разработаны и используются несколько подходов к определению финансово-экономических целей деятельности предприятия. Такие системы были разработаны для стран с развитым и активно функционирующим фондовым рынком, поэтому в условия России применение таких систем в настоящее время представляется нецелесообразным. Приведем , тем не менее, некоторые цели, на базе которых сроятся соответствующие системы:

- концепция максимизации прибыли на инвестированный капитал;

- концепция увеличения рыночной цены фирмы;

- максимизация приведенной текущей стоимости предприятия в целом;

- проч.

5. Другие цели, связанные с решением первоочередных проблем, приводящих к стратегически важным изменениям, которые должны контролироваться руководством верхнего уровня. Например:

5.1) освоение рынка мелкооптового покупателя в Западно-Сибирском регионе, при одновременном повышении комплектности поставок продукции “под ключ”;

5.2) ускоренная разработка и освоение эффективной системы управления финансами при одновременной всеобщей ликвидации финансово-экономической безграмотности персонала.

После определения системы целей, необходимо выделить из них наиболее важные, ключевые. Такие цели являются стратегическими. Рассмотрим более подробно технологию решения задачи определения этих целей и путей их достижения. Решение это задачи происходит в три этапа.

Таким образом, основными являются следующие критерии:

Однако все чаще при попытке формулировать понятие личного финансового благополучия, особенно в малом бизнесе, возникает нежелание иметь нечто собственное и долгосрочное, что могло бы достойно обеспечить и старость, и детей.

Остальные - в группу II - справочный и контроль остальных 2,3,5 критериев.

В-третьих, прибыль чаще всего увеличивают за счет наращивания оборота. Однако, если при этом остается низкая рентабельность, то при активных действиях конкурентов, имеющих более высокую рентабельность (например, при резком сбросе ими цен на продукцию) или при ухудшении цен на сырье и т.п. предприятие становится неконкурентоспособным, убыточным и его банкротство - только вопрос времени.

Поэтому критерии, характеризующие конкурентоспособность (эффективность использования ресурсов, прежде всего - финансовых, т.е. рентабельность) обязаны входить в первую очередь СУФ и максимизироваться наряду с прибылью.

Соответственно, минимальный набор критериев для примеров - это

1) обеспеченность финансами (дефицит наличия платежных средств);

2) прибыль (маржинальная);

3) рентабельность (маржинальная);

4) душевой доход (фонд оплаты труда на одного работающего).

Прежде всего формируются цели фирмы на рассматриваемый период (на два три года), критерии их достижения, и устанавливаются желаемые значения критериев (целевая установка) на конец периода и на конец первого года. Это очень важный момент, поскольку выбор критериев и целевой установки существенно определяют методы разработки плана.

Другой существенной информацией является принятая стратегия, т.е. выбранные приоритетные направления деятельности, обеспечивающие достижение цели, и принятые принципы и правила принятия решений. План является конкретизацией варианта реализации стратегии.

Далее планирование, в том числе финансовое, осуществляется в рамках выбранной стратегии.

В случае отсутствия информации по стратегии предприятия, в качестве рабочего варианта формулировки общей цели и критериев можно принять следующую общую формулировку (миссия): Производственная и торговая деятельность, направленная на возможно более полное удовлетворение потребностей потребителей при обеспечении финансово устойчивого и конкурентоспособного развития предприятия.

Функционирование фирмы будем считать финансово неустойчивым, если в плановом периоде оно может быть убыточным и планы фирмы не обеспечены финансовыми средствами (т.е. имеются периоды времени, когда фирма может оказаться неплатежеспособной). При изменении толкования этого понятия, технологии и регламенты решения задач модифицируются, но не значительно.

Тогда в качестве критериев финансовой устойчивости целесообразно использовать следующие:

1) финансовая реализуемость планов (отсутствие периодов с дефицитом наличия денежных средств);

2) финансовая прочность, показывает во сколько раз объем продаж (оборот) выше, чем минимально необходимый для безубыточного функционирования. Требуемое значение финансовой прочности устанавливается с учетом колебаний поступления денежных средств (например, при колебаниях на 30% целесообразно требование: плановый коэффициент финансовой прочности должен быть не менее 1,4).

Если фирма вышла на требуемый уровень (обеспечивающий ее выживание), то целесообразен переход от стратегии “выживания” к стратегии “процветания”, например фирмы в целом (основной критерий - плановая прибыль, но не та, что декларируется для налоговой инспекции) и уровень жизни работающих (или средняя зарплата). Основным финансовым критерием конкурентоспособности может являться рентабельность.

Далее для первой очереди задач финансового планирования будем для определенности считать, что этап предплановых проработок завершился следующим выбором критериев и целевой установки:

При этом можно справочно давать информацию по рентабельности в сопоставлении с рентабельностью конкурентов и по средней зарплате в сопоставлении со средней зарплатой на предприятиях города, нуждающихся в аналогичных кадрах.

Следует отметить, что в условиях, сложившихся на большинстве российских предприятий (спад производства, резкий дефицит денежных средств, низкая рентабельность при растущей конкуренции, долги, задержка зарплаты и т.п.), финансы и рынок (продажи) являются самым узким местом: не будет денег - не будет расти ни уровень жизни, не будет проводиться реконструкция производства, не будет проводиться широких маркетинговых исследований и рекламной компании. Более того, именно ухудшение финансового состояния приводит в зону банкротства более чем 40% российских предприятий, и еще стольких же - в финансово неустойчивое состояние. В то же время известно, что введение эффективной СУФ улучшает финансово-экономические критерии на 10-20%, что существенно укрепляет положение предприятия.

В связи с этим именно финансово-экономическая группа целей, стратегий и задач является чаще всего первоприоритетной.

Задачи формирования целей включают:

- выбор критериев и их приоритетов;

- оценку по этим критериям исходного состояния предприятия;

- оценку предельно достижимых за плановый период значений выбранных критериев;

- выбор желаемых значений целевых установок, которые должны быть напряженными, но достижимыми;

- выбор основных направлений деятельности (изменений), за счет которых может произойти переход предприятия из исходного состояния в желаемое.

Обеспечение попадания в целевую точку по траектории, близкой к заданной и есть основной результат комплексного решения задач финансового планирования и управления.

Какие конкретные задачи при этом возникают и могут “поручены” СУФ для поддержки руководства при их решении?

Во-первых, для помощи в формулировке целей целесообразно “запасти” несколько возможных типовых вариантов (примеров) формулировок финансово-экономических целей.

Во-вторых, выбрать критерии из перечня возможных (для чего целесообразно “запасти” возможный перечень этих критериев) и проранжировать их по степени важности для данного предприятия в данной ситуации и на заданный плановый период.

В третьих, обеспечить быструю приближенную (грубую, качественную) “прикидку” для руководителя интервала предельно возможного изменения каждого критерия к концу периода. Для этого нужно определить перечень факторов, ограничений на них и их связей, существенно влияющих на каждый из критериев и решить задачи оптимизации. Это дает возможность руководству понять “а что мы можем?”. При этом необходимо проанализировать и учесть взаимосвязи критериев.

В четвертых, при выборе любого варианта стратегии (например, максимизации одного из критериев прибыли) оперативно проанализировать в динамике последствия этого выбора в форме динамики изменения остальных критериев и отклонения их от желаемых и максимально достижимых значений и введения ограничений на нежелательные отклонения.

Все эти решения носят стратегический характер и принимаются первым лицом.

Для оценки конкретных мер по формированию финансово=экономической стратегии предприятия целесообразно использовать метод “затраты – эффективность”.